La logistica come leva di sviluppo

Una voce fuori dal coro e, fortunatamente, non certo l’unica, per riaffermare ancora una volta che, pur nelle difficoltà del momento, investire in innovazione, puntando sul miglioramento delle performances rappresenta la via da percorrere

di Silvio Beccia

In seguito al convegno di presentazione dei risultati della ricerca annuale dell’Osservatorio del Politecnico di Milano sull’Outsourcing della Logistica, mi sembra utile riprendere la riflessione innescata dall’amico Dallari con il suo articolo “Da centro di costo a fonte di valore” (cui si è già affiancato un mio breve commento). Infatti, nel citato convegno è emerso un diffuso scetticismo, in netto contrasto con la mia convinzione, sulla possibilità che le performance possano migliorare. In particolare la survey, che ha coinvolto i rappresentanti delle aziende partecipanti all’Osservatorio, ha riportato esplicite attese di crescita dei costi, almeno nel breve. Certo oscillazioni in periodi limitati possono esserci e certamente ci sono, specie in rapporto alla variazione di costo dei fattori produttivi. Tant’è che alcuni istituti realizzano sistematicamente il monitoraggio di tali dinamiche. Però non mi è parso che nel convegno si intendesse proprio solo questo. Piuttosto ho rilevato un diffuso scetticismo sulle opportunità di riuscire, come nel passato, a proseguire nel miglioramento delle performance della logistica. Così mi è sembrato utile riassumere la mia visione assai più positiva del futuro, anche nella speranza che un utile dibattito contribuisca a incoraggiare le energie per lo sviluppo.

Il trade off costo/servizio
La logica “più servizio=più costi” vale certamente quando si tengono ferme tutte le altre variabili gestionali, mentre mostra evidenti limiti in contesti di revisione critica di modelli di funzionamento e processi che consentono contemporanee riduzioni di costo e miglioramenti di servizio.
Credo che chiunque abbia avuto a che fare almeno qualche anno con la logistica, anche solo come osservatore, potrebbe raccontare esperienze in merito.
Le più frequenti per me sono state relative al processo dell’ordine: con l’eliminazione di tempi non necessari e la parallelizzazione dei controlli si sono realizzati tempi di risposta decisamente migliori ed una maggiore affidabilità del processo. Oggi il tema è più di integrazione del processo dell’ordine nel processo di programmazione e nella gestione della disponibilità fisica e virtuale. In situazioni più complesse di intervento, il ridisegno di processi ed assetti fisici ha consentito sostanziali benefici di risparmio (costi ed immobilizzi) e di servizio. Penso per esempio ad un noto produttore di moto di alta gamma che ha chiuso tutti i magazzini ricambi nel mondo valorizzando la maggiore disponibilità dello stock centrale riadattando contemporaneamente i processi in modo da gestire in modo appropriato le finestre temporali ed i servizi di trasporto nei diversi segmenti di servizio/geografie.

I driver di miglioramento
A fronte di questo tipo di considerazioni si può avere come risposta l’osservazione che il potenziale di questo genere di azioni è ormai esaurito e che l’esperienza del passato non è garanzia che le stesse tipologie di intervento abbiano ancora spazio nel futuro. Pur non escludendo nuove tipologie di intervento a fronte di situazioni in parte nuove, trovo che questa argomentazione ha almeno due elementi di debolezza che discuterei parlando di best practice ed industrializzazione dei modelli di produzione.
Best practice – La conoscenza delle best practice specialistiche in ambito aziendale è cosa diversa dalla loro applicazione. Le aziende ne dimostrano, infatti, un buon livello di conoscenza. Però la loro reale applicazione è assai meno riscontrabile in modo esteso e coerente all’interno delle aziende. Talvolta per vincoli, più spesso per inerzie e per innumerevoli situazioni che è proprio compito del management rimuovere o gestire nel modo meno limitante le performance. Inoltre i processi di outsourcing, nel modo più frequente in cui sono stati gestiti, hanno impoverito il presidio dei driver di performance e la capacita quindi di migliorare le performance stesse. Anche riguardo agli investimenti l’atteggiamento è spesso aprioristicamente negativo e questo in parte anche in rapporto al modo di gestire l’outsourcing, nella presunzione che il miglioramento delle performance sia un problema ormai solo del partner logistico. La tecnologia, specie informatica, è ormai facilmente disponibile ed a costi compatibili, ma non si può certo dire che quanto si incontra nelle aziende sia il massimo (per tipologia e copertura delle applicazioni) del supporto per realizzare prestazioni efficaci ed efficienti. Se poi si vuole approfondire il tema si possono consultare le numerose survey periodiche specializzate sul tema che evidenziano spazi ancora relativamente poco coperti (in figura si riporta l’esempio tratto da Supply Chain Technology Report, survey 2012-2013 di Eyefortransport). Se le best practice non sono sufficientemente applicate è proprio il gap applicativo a esprimere parte significativa del potenziale di miglioramento. Industrializzazione dei modelli di produzione – Curve di esperienza, fattori di scala ed altre componenti dell’industrializzazione dei processi produttivi non hanno esaurito il loro impatto. Non si tratta di concetti astratti o legati ad economie “basilari”, ma di regole fondamentali applicabili anche a business estremamente complessi e con apparentemente già alto grado di industrializzazione. Si pensi all’esempio del corriere espresso. Il servizio di corriere espresso rappresenta una evoluzione storica dei servizi del collettame con un incremento enorme del servizio realizzato. Certo l’evoluzione ha portato a nuove segmentazioni ed in modo relativamente più recente allo sviluppo di nuovi servizi (appuntamenti, pallet, ecc..). Questo non ha però soppiantato del tutto i servizi di collettame più tradizionali ed oggi sono possibili scelte alternative. Commento solo il segmento parcel, che è più intuitivo anche se è un caso estremo, come esempio di maggiore servizio e minore costo già realizzato (cui resiste solo il servizio postale) e da cui è giustificato attendersi ulteriori miglioramenti. Infatti in paesi diversi in Europa i livelli di prezzo mostrano ancora differenziali importanti (in qualche caso più bassi che in Italia) e questo anche per fattori di scala e curve di esperienza che hanno ancora peso diverso nelle diverse geografie.
Se queste considerazioni valgono per un servizio già di alto grado di industrializzazione come il courier, a maggior ragione valgono nei casi diffusi di approcci ancora assai tradizionali della logistica locale e non solo locale.

L’approccio del valore
La scarsità di energie nel cercare occasioni di riduzioni costo sta, a mia percezione, incoraggiando un atteggiamento quasi regressivo di rinuncia a ricercare miglioramenti di servizio. L’approccio di “revisione critica” certamente può comprendere lo sfrondamento di elementi di servizio non necessari, ma raramente questo è veramente rilevante in termini di risparmi. Il mercato rimane assai demanding – è parte del progresso che le aspettative continuino ad avere trend di crescita. La verità è poi che le prestazioni di servizio rimangono in generale carenti, specie in termini di affidabilità, pur in un trend di complessivo miglioramento. Cercare di segmentare verso il basso in un mercato fiacco può comportare rischi di deposizionamento che è difficile confrontare con il risparmio di non dare più specifiche componenti di servizio. Occorre invece continuare a cercare modi più efficienti di resa del servizio. Certo in molti casi perseguire modalità nuove di resa del servizio può non essere nel solo dominio della logistica. Capisco che spesso la collocazione organizzativa della logistica non facilita la gestione di tali situazione, ma non è una ragione per fermarsi. Al contrario la discussione di trade off costo-servizio facilmente rischia di essere perdente in termini di contributo di valore al business e viene comunemente recepita nei consessi interfunzionali (raramente il tema è da board) come una posizione da “tecnici” e non da “executive”. Miglioramento delle perfomance però non significa solo riduzione costo, ma anche aumento del servizio o altri riconoscibili elementi di valore. Il costo, infatti, può anche aumentare, ma a patto che aumenti in modo più che corrispondente il valore. Un esempio di aumento di valore può essere l’home delivery che evidentemente implica costi in più rispetto allo shop delivery. Anche l’estensione della gestione alla reverse logistics e la adozione di politiche di sostenibilità possono essere considerati elementi di maggiore valore.

La filiera e l’innovazione
Il miglioramento delle performance può derivare dalla rimozione di bachi nel processo, dalla maggiore coerenza nella collaborazione tra funzioni e nella filiera, da forme diverse di innovazione tecnologica, ecc… Tutte le opportunità vanno coltivate, almeno limitatamente a spazi permanenti di attenzione. Ogni attiva iterazione sui temi principali per le specifiche situazioni porta benefici. Infatti non basta esplorare un tema una volta, ma è necessario ripetere periodicamente l’esercizio, mentre troppo spesso il day-by-day, specie in situazioni contingenti difficili, fa trascurare lo sforzo di guardare almeno periodicamente più lontano. Questo è causa ed effetto della crescente burocratizzazione che spesso è subita più che gestita da un management non sempre all’altezza delle sfide. Per esempio, non sembrano note ai più le opportunità derivanti dalla dematerializzazione dei documenti che diventa possibile anche nei rapporti con la pubblica amministrazione. Inoltre le potenzialità dell’e-commerce non sono state espresse pienamente in molti settori (sia business-to business, sia business to consumer). L’innovazione più in generale non è qualcosa di etereo ed irraggiungibile e confinata, come spesso molti pensano, alla sfera della ricerca. Per esempio vincente può essere puntare su processi di collaboration che contribuiscono a spostare i confini dalla logistica alla filiera. Specie con i partner di maggiore valore, si tratta di rapportare il servizio reso complessivamente dalla filiera (possibilmente non dalla singola azienda) alla capacità comune di realizzarlo nelle condizioni di necessaria competitività. Infatti questo è il solo modo per riorientare sistemi logistici troppo basati sulla reattività verso un migliore utilizzo del potenziale di programmabilità che in molte filiere rimane ancora poco valorizzato. La collaboration è per altro fondamentale non solo per la migliore performance operativa (per esempio riempimento dei mezzi), ma soprattutto per la riduzione del rischio specie nei business con rapido ciclo di vita del prodotto (rischio obsolescenza inventari). Approcci tipo collaboration per altro si possono e si devono realizzare non solo con fornitori e clienti, ma anche con stakeholders ed istituzioni. Per esempio molta efficienza si potrà e dovrà realizzare nell’ammodernamento in corso della gestione doganale (sportello unico – e-dogana, ecc…) e dal maggiore coordinamento tra diverse esigenze informative di vari soggetti nei flussi import-export. Per altro alcune opportunità già possibili di digitalizzazione dei processi nelle operazioni di import-export sembrano ancora sotto valorizzate da spedizionieri e caricatori.

L’esempio del Largo Consumo
Sulla collaboration alcuni settori hanno avuto successi importanti. Penso per esempio al Largo Consumo che intorno alle iniziative ECR ha realizzato innovazioni che sono state monitorate anche in termini di economie e servizio. Può darsi che il ciclo di vita di queste iniziative abbia dato ormai la parte maggiore dei benefici conseguibili (certamente non tutti). Però un nuovo possibile ciclo è già stato identificato e Consumer Goods Forum/Global Commerce Initiative ne hanno chiaramente indicata la visione. Alcuni esercizi sulla quantificazione del valore che questo porterebbe al consumatore sono stati avviati, ma vari aspetti del potenziale sono ancora inespressi. Se la visione espressa dalle migliori menti del settore è condivisa, forse il problema non è la carenza della visione del target, ma la difficoltà di avviare il percorso per conseguirlo. Quindi l’opportunità c’è e si tratta “solo” di coglierla. L’esempio del Largo Consumo è poi incoraggiante per filiere ancora assai meno organizzate.

Il Management
In più parti nell’articolo ho anticipato alcune riserve sul management della logistica. Il management è parte del problema e parte della soluzione. La logistica (o supply chain senza entrare in approfondimenti di definizioni) ha perso rappresentatività nel top management limitandosi a ruoli maggiormente esecutivi in una spirale negativa di riduzione di influenza della posizione, minore attrattività della posizione verso le qualificazioni migliori, demotivazione ed impoverimento del management. In alcuni casi di aziende internazionali, anche la realizzazione di configurazioni europee ha avuto influenza negativa riducendo l’attenzione a situazioni locali anche importanti. Inoltre l’outsourcing e l’automazione di processi di supply chain planning, in modi realizzativi spesso criticabili, hanno contribuito a giustificare tale impoverimento. Al contrario sarebbe necessario arricchire le competenze di applicativi, architetture ed  informatica, ma anche di utilizzo dei dati di controllo economico e finanziario. Oltre le competenze tecniche sarebbe poi importante potenziare le capacità organizzative necessaire per il ruolo di integrazione e di gestione di iniziative progettuali e situazioni di cambiamento. Anche la consulenza ha forse perso parte della capacità di parlare al top management di questi temi e questo non ha aiutato a realizzare la necessaria attenzione di management ed azionisti su esigenze di investimento spesso percepite come di alto rischio in un contesto che indirizza i nuovi impegni finanziari preferibilmente verso le economie emergenti. L’opportunità però c’è. È il “tesoro nascosto” come venne felicemente chiamato in uno studio dei miei anni più verdi, ma ancora, mutatis mutandis, di grandissima attualità. È dalla ricerca di questo tesoro che si deve ripartire, con umiltà e determinazione.

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