Quante volte ci è capitato di vedere automezzi fermi per ore in attesa che arrivi il loro turno per il carico o, analogamente, baie di carico colme di merci già allestite in attesa dell’arrivo del vettore?
Evidentemente esiste un tempo fisiologico di attesa in considerazione delle possibili deviazioni rispetto all’ora X che si possono verificare lato magazzino (minuti) o lato trasporto (ore o giorni).
Ispirati ai principi del lean thinking alla ricerca degli sprechi di tempo, quello che conta è che il processo “order-to-delivery” avvenga con la massima sincronizzazione in tutte le singole fasi, dalla discesa degli ordini in magazzino alla consegna al cliente.
Perché ciò avvenga, occorre definire se sia il trasporto a guidare i processi (e quindi le soluzioni) di magazzino o se, al contrario, se sia il ritmo dell’azienda che attraverso
i cicli di magazzino tira il trasporto.
Mutuando un noto adagio della pianificazione della produzione, il dilemma cui rispondere è se il magazzino opera in logica pull o push. Nel primo caso (pull) il ritmo di lavoro del magazzino dipende dal piano delle consegne tempificato e calendarizzato con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza nella fase di trasporto oppure se sono le attività di prelievo, di picking e confezionamento che spingono il processo (push) e chiamano il trasporto.
In alcuni casi le scelte sono obbligate. Si pensi infatti alla situazione in cui la partenza di un aereo per una destinazione intercontinentale il venerdì mattina guida un’azienda che produce beni made in Italy a non mancare l’appuntamento, organizzando di conseguenza tutto il processo distributivo. Pena il rinvio della spedizione alla settimana successiva (minor servizio) e la penale della compagnia aerea da cui ha prenotato uno slot di carico (maggior costo). Al contrario, nel caso in cui sia il magazzino a guidare il processo accade, ad esempio, che sia il sistema automatizzato di smistamento dei colli ad imporre il
timing e lo scheduling dei trasporti, che a loro volta devono essere disponibili in qualsiasi momento. Secondo questa logica, il trasporto è una commodity e il magazzino che lavora gli ordini è il cuore del processo, a maggior ragione se automatizzato.
Questi due esempi rappresentano i casi limite del dilemma: la rigidità del trasporto guida il magazzino nel primo caso e, al contrario, la rigidità del magazzino e i relativi cut-off guidano il trasporto nel secondo.
Tuttavia, vi sono numerosi casi in cui l’efficienza di entrambe le componenti del processo distributivo (magazzino e trasporto) sono compromesse dalla logica di riordino da parte del cliente che, se è stato viziato, ragiona con la logica del “tutto e subito”.
Il processo di riordino è, infatti, il punto chiave in cui trovare efficienze complessive nella relazione cliente-fornitore. Se chi emette gli ordini ragiona con cadenza fissa, potrebbe richiedere allo stesso fornitore di consegnare tutte le settimane anziché valutare una consegna a carico completo ogni 15 giorni. Oppure potrebbe richiedere la consegna di un carico completo ma con lead time di consegna stringente, rendendo impossibile ad un fornitore ricorrere a modalità di trasporto più sostenibili rispetto al trasporto su gomma, quali ad esempio il trasporto intermodale.
Ultimamente la carenza di autisti e la necessità di “prenotare” in anticipo la disponibilità dei mezzi nei periodi di punta, sta portando ad una maggiore attenzione nell’inseguire i ritmi del trasporto, compromettendo a volte l’efficienza del magazzino.
Ad ogni modo non esiste una soluzione one size fits all, piuttosto occorre saper governare il processo “order-to-delivery” potendo agire sulla leva gestionale che guida le scelte tattiche nella definizione della logica push o pull.
A cura di Prof. Fabrizio Dallari
Direttore del Centro sulla Supply Chain, Operations & Logistics
LIUC Università Cattaneo
