Cristina Baccichetto, la forza della competenza

Dall’intelligenza artificiale alle strategie di supply chain finance; dalla sostenibilità sociale alla gestione del rischio. Una visione a 360 gradi sulle complessità che deve affrontare chi si occupa oggi di logistica e gestione della supply chain. A colloquio con Cristina Baccichetto.

Una carriera tutta spesa, ad oggi, nel mondo della logistica e del supply chain management. Cosa ha fatto scattare la passione per questo settore?

“Se dovessi ripercorrere la mia esperienza, la passione per logistica e supply chain comincia dalla mia tesi di laurea in Ricerca Operativa. Ricordo che all’epoca la materia era seguita da pochi ‘nerd’. Mi piacevano molto i problemi tipici della ricerca operativa e volevo vedere come tali formule matematiche potevano essere usate nel mondo reale per risolvere problemi concreti. Ho quindi cercato di fare la tesi in una azienda che aveva delle mense e che doveva servire, con dei furgoni, una lista di aziende e scuole, in una fascia oraria precisa. Scopo dell’analisi era ottimizzare le aggregazioni per gruppi di clienti, in modo da raggiungere tutti, nell’intervallo rispettivo riducendo il numero di furgoni sulla strada. Ricordo che anche grazie ad un piccolo programma informatico, in base alle parametrizzazioni scelte, potevano essere fatti più scenari, ma in buona sostanza, si poteva ridurre il numero dei furgoni da 13 a 11“.

Come è iniziata la carriera di Cristina Baccichetto “sul campo”?

“Ho avuto l’opportunità di entrare subito in una multinazionale come Electrolux, che è stata una magnifica scuola di metodi e internazionalità. Dopo 18 anni nel settore dell’elettrodomestico, e dopo diversi ruoli nella supply chain e logistica, sono passata in Tecnica Group SpA, azienda specializzata nella produzione di attrezzatura sportiva invernale, dove sono stata responsabile di logistica, customer service e sales operations e ho vissuto la crescita dell’azienda, trainata dalla potenza dei loro brand. Successivamente sono stata supply chain director in Botter SpA, vivendo la complessità dell’imbottigliamento di tipo industriale, fortemente concentrato nelle spedizioni extra Ue via mare, con peculiarità quali la gestione delle accise e della tracciabilità. Le mie esperienze continuano, ma ritengo questi tre esempi rappresentativi del mio percorso in diverse supply chain e logistiche“.

Sostenibilità, a più livelli, ed efficienza logistica: un binomio spesso inconciliabile. Quali strategie suggerisce Cristina Baccichetto per risolvere un problema così complesso?

“Sostenibilità green ma, soprattutto nel nostro campo, sostenibilità sociale. È da tempo che gli sviluppatori della logistica adottano le regole dell’efficientamento energetico negli edifici di nuova costruzione, sensibili al fatto che i committenti chiederanno quello ai loro fornitori di servizio logistico, per risparmiare e per essere coerenti con i bilanci di sostenibilità. Si è poi espanso il concetto di sostenibilità sociale, che ha un peso rilevante anche nella prospettiva di essere un datore di lavoro attrattivo. Un’ attenzione genuina alla responsabilità sociale la ricordo in Tecnica Group, espressa sia tramite iniziative di welfare verso gli 80 dipendenti del magazzino, con proposte di attività fisiche e distensive gratuite, sia nell’impegno sul territorio, con partecipazioni nelle associazioni di categoria e in alcuni progetti di sostegno a categorie svantaggiate“.

Intelligenza artificiale e supply chain: quali sono le potenzialità e gli ambiti di applicazione più promettenti?

“I Big Data sono la base, poi gli algoritmi fanno la differenza. Negli ultimi dieci anni mi sono dedicata a implementare il processo di sales & operations planning in ciascuno dei settori in cui ho lavorato. Questo perché ciascuna realtà che subisca l’imprevedibilità della domanda e una certa incertezza sugli approvvigionamenti ha bisogno di costruirsi un ‘piano B’. L’utilizzo di AI per aumentare l’accuratezza delle previsioni di vendita è un processo che va coltivato e rappresenta un miglioramento costante. Tuttavia, le previsioni rimarranno tali e ambire ad un mondo senza sorprese è irrealistico. Il vero beneficio è cercare di analizzare sia i dati, sia i segnali deboli e ipotizzare in anticipo una o più alternative per mitigare i picchi e i rallentamenti della domanda. Qui l’AI è sempre più potente e offre in brevissimo tempo una intera gamma di valutazioni“.

Può condividere altri casi applicativi?

“Un altro esempio di AI applicata alla logistica è stato quando, in Electrolux, con il mio team e la startup OL3 Solutions abbiamo realizzato la prima versione di ‘Load Manager’, un software con algoritmi dinamici, che usano l’intelligenza artificiale, per mitigare il problema della “gestione del piazzale” cioè della gestione nella maniera più produttiva possibile dei tempi di attesa tra mezzi di trasporto in ritardo al carico. Quel software è stato il lavoro di una squadra molto fertile che ha migliorato l’efficienza al carico e ha ridotto i tempi di attesa improduttivi di circa il 20%. Dopo la nostra implementazione a Porcia, è stata diffusa in tutti i magazzini europei“.

Un tema di importanza fondamentale oggi è la gestione del rischio. Quali sono le principali strategie in merito?

“Il capitale circolante è una delle leve maggiori per la competitività. Dopo gli ultimi anni di crisi della supply chain globale si è generato un effetto di aumento del capitale circolante medio delle aziende. La mancanza di componenti elettronici dalla Cina nel 2021, la guerra russo-ucraina nel 2022 (che ha determinato l’aumento dei costi energetici e in generale di molti componenti specifici) e le turbolenze del trasporto containeristico nel Canale di Suez nel 2024 legate agli attacchi Houthi, hanno comportato, per esempio, un aumento dei pre-acquisti di componenti e materie prime da parte delle aziende. Creare la giacenza è una delle forme più immediate per cercare di ripararsi da questi macro eventi. Tuttavia, non è il sistema più raffinato poiché genera costi“.

In che senso?

“Acquistare in anticipo ha un doppio impatto sul conto economico. Da una parte aumenta i costi vivi: affitto di maggiori spazi, maggiori ore di movimentazione, costo medio del capitale investito in giacenza, e dall’altro espone la merce a maggiore rischio di obsolescenza e di deterioramento, o di rilavorazione e rimovimentazione. Secondo uno studio di Boston Consulting Group, le perturbazioni geopolitiche saranno una costante nei prossimi anni ed è quindi richiesto alle aziende di crearsi un sistema di supply chain più resiliente, ma senza alzare le giacenze. Occorre trovare strategie di supply chain agile ecapace in caso di evento esogeno, di costruire reti logistiche, più robuste e flessibili“.

In questo contesto, qual è il ruolo della supply chain finance?

“La supply chain finance sta diffondendo possibili strategie e strumenti per finanziare il ciclo di cassa, poiché, per esempio in Italia, i tempi medi di pagamento dei fornitori sono 90 giorni, generati soprattutto da ritardi sulle condizioni pattuite, più del 50%. Anche l’Unione europea sta proponendo un regolamento che dovrebbe contrastare il fenomeno dei ritardi nei pagamenti imponendo un tempo massimo di 30 giorni nelle transazioni commerciali. Questa proposta, su cui sanno discutendo i vari stati membri, ha l’intenzione di supportare l’irrobustimento finanziario delle filiere di produzione e vendita. I ritardi di pagamento incidono direttamente sulla liquidità e sulla prevedibilità dei flussi di cassa, aumentando in tal modo il fabbisogno di capitale di esercizio e compromettendo l’accesso al finanziamento esterno da parte di un’impresa“.

Con quali ripercussioni sulla competitività aziendale?

“Altissime, poiché riduce la produttività, provoca licenziamenti, aumenta la probabilità di insolvenza e di fallimento e costituisce un importante ostacolo alla crescita. La supply chain finance guarda a tutti gli strumenti che possono permettere al fornitore di essere pagato con puntualità. Negli ultimi anni sono aumentati i soggetti, non più solo banche, ma anche istituti finanziari intermedi, piattaforme commerciali, e si sono sviluppate formule varie, non solo reverse factoring e confirming, che restano le più utilizzate, ma anche invoice trading e purchase order finance. La supply chain finance è affascinante perché sta evolvendo in maniera sempre più variegata e c’è una piccola parte dei crediti cliente che finora è stata gestita in questo modo“.

Torniamo alla logistica fisica. Come gestire la carenza di autotrasportatori e di manodopera specializzata che affligge il settore?

“Dovremo fare logistica con meno persone. La carenza di manodopera che si può in parte mitigare con una maggiore automazione, ma non per tutti i ruoli. Una delle sfide della logistica è la trasformazione di processi manuali in processi meccanizzati e per il più possibile automatizzati. La carenza di autisti emergeva già nelle proiezioni di 10 anni fa. Una delle possibili soluzioni, identificate in Electrolux, riguardava il trasporto intermodale ferroviario, limitato però dalla carenza di stazioni, di raccordi e con la variabilità dei tempi di percorrenza da punto a punto. Un’altra soluzione potrebbe essere il platooning dei mezzi pesanti“.

Per finire, una domanda personale. Cosa significa oggi lavorare in un settore, come quello della logistica, prevalentemente ad appannaggio maschile?

“È sicuramente una sfida, così come lo è per un uomo. Servono autorevolezza, sangue freddo e la capacità di lavorare il più possibile anticipando i problemi, anziché reagendo ad essi…“.

Silvia Grizzetti