Nell’ultimo lustro la catena di approvvigionamento mondiale ha vissuto una sequenza di shock che è unanimemente riconosciuta come senza precedenti. Dalla pandemia di Covid-19 alle attuali tensioni geopolitiche, dalle congestioni portuali alle crisi energetiche, quello che viene identificato con il termine inglese ‘disruption’ è diventata un elemento strutturale del commercio internazionale.
Non si tratta più di eventi eccezionali, ma di una condizione permanente che le imprese devono gestire quotidianamente.
La ricerca di DP World
Un’indagine condotta dall’operatore terminalistico presente in scali di tutto il mondo DP World, intervistando una base di 680 dirigenti della logistica e della supply chain in otto settori e nove regioni, fotografa con chiarezza il fenomeno.
Più della metà delle aziende globali (52%) dichiara di perdere oltre un mese di capacità operativa ogni anno a causa proprio di disruption logistiche: questo tempo sottratto alla produzione si traduce in costi crescenti, margini ridotti e pressioni sulla competitività.
Impatti operativi e finanziari
La perdita di capacità operativa che deriva dalle interruzioni genera conseguenze economiche rilevanti. In molte aree del mondo, infatti, le aziende riportano costi annuali da disruption superiori al milione di dollari.
È soprattutto nei settori ad alto valore le cifre sono impressionanti: l’automotive subisce circa 13 miliardi di dollari di perdite l’anno, la tecnologia 16 miliardi, mentre beni industriali, chimici e di consumo registrano danni ricorrenti di miliardi.
Ormai è dimostrato che la disruption non è quindi un episodio isolato, ma un fattore che erode sistematicamente ricavi e produttività.
Conseguenze commerciali e reputazionali
Come se non bastasse, le conseguenze delle interruzioni logistiche non si fermano ai bilanci.
Tra l’80% e il 95% delle aziende segnala per esempio un aumento delle lamentele dei clienti: in alcuni mercati la disruption ha portato alla perdita di contratti, al deterioramento delle relazioni con i partner e a danni di immagine duraturi sui brand coinvolti. La fragilità della supply chain diventa così visibile al consumatore finale, minando fiducia e reputazione.
Differenze tra settori
Il peso che la disruption assume varia sensibilmente tra comparto e comparto. Retail, sanità e prodotti deperibili affrontano una volatilità quasi continua, con circa 18.000 eventi di interruzione classificati all’anno.
Automotive e tecnologia registrano meno incidenti, ma ogni singolo guasto è più costoso e complesso da risolvere, amplificando così il rischio finanziario.
È difficile stimare chi subisca le perdite più grandi, in quanto alcuni settori convivono con una turbolenza costante, mentre altri subiscono shock meno frequenti ma più devastanti.
Risposte regionali
La ricerca fa emergere anche delle differenze geografiche, dovute al fatto che, nei mercati più esposti, le imprese stanno aumentando in modo aggressivo gli investimenti per rafforzare la resilienza logistica.
In Europa, invece, si riscontra una fiducia più bassa nei partner e aspettative di investimento più contenute, nonostante livelli elevati di disruption.
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Scenario globale e prospettive
Oltre l’80% dei dirigenti intervistati ritiene che la logistica diventerà un tema strategico nelle decisioni dei board, e quasi il 90% concorda che le imprese con supply chain resilienti supereranno nettamente i competitor.
DP World, nella sua indagine, sottolinea che la resilienza non dipende solo dalla tecnologia, ma dalla capacità di investire in più aree della supply chain: logistica di fabbrica, flussi in entrata, magazzini e coordinamento digitale.
Le aziende che diversificano gli investimenti riporterebbero, infatti, costi di disruption fino al 76% inferiori rispetto ai concorrenti meno strutturati.
