Se la pianificazione è integrata, la logistica va in vacanza

In piena estate, anche i direttori logistici vanno in vacanza, spesso portandosi al mare o in montagna l’inseparabile telefono cellulare accesso per le emergenze quotidiane.

Ciò avviene perché, di norma, è la logistica che interviene per allineare le richieste del mercato ai vincoli logistico-produttivi, specialmente in quei casi o in quelle aziende in cui non esiste un processo chiaro e condiviso di pianificazione integrata.

Fortunatamente per i nostri lettori, sta crescendo il numero di aziende che si dotano di un processo di Sales & Operation Planning (S&OP), spesso guidato dalla stessa direzione Supply Chain che cerca di mettere in connessione tutte le funzioni aziendali almeno una volta al mese.

Attraverso il S&OP, che tipicamente ha un orizzonte di pianificazione di 12 o più mesi, la supply chain cerca di bilanciare le richieste del cliente (sales) con i vincoli di capacità della produzione o del magazzino (operations), evidenziando le criticità e condividendo rischi e opportunità commerciali.

Evidentemente occorre uno sforzo collettivo e uno spirito di squadra, tant’è vero che in molti casi è l’amministratore delegato o il general manager ad approvare i numeri durante l’ultimo meeting del S&OP. Infatti, da una parte ci sono il Marketing e le Vendite che portano al tavolo le informazioni provenienti dal mercato, sia come diretta indicazione da parte dei clienti sia come propria previsione, oltre a fornire indicazioni sul ciclo di vita del prodotto e sullo smaltimento degli obsoleti. Dall’altra ci sono le Operations, che traducono le previsioni di vendita in piani di produzione, verificando la capacità dei plant e condividendo criticità e vincoli produttivi. Infine, c’è la funzione Supply Chain che coordina il processo S&OP bilanciando le esigenze dei due fronti e promuovendo aggiornamenti continui dei forecast e dei KPI di efficienza e efficacia.

Di fatto la Supply Chain è il process owner, che mensilmente aggrega le informazioni condivise mettendole a disposizione durante il meeting di S&OP per facilitare il decision making.

Attenzione però a non confondere un processo di S&OP, articolato generalmente in 4-5 incontri mensili ben calendarizzati con un chiaro ordine del giorno e un forte commitment, con il classico meeting mensile tra produzione e planning. Nel processo di pianificazione integrata, infatti, sono coinvolte tutte le funzioni chiave del business, vengono prese decisioni proattive per un orizzonte di medio-lungo periodo, viene effettuata un’aggregazione dei piani di domanda e di fornitura per ottenere una “vista” a valore per analisi finanziarie. Nodo essenziale, occorre che vi sia una forte sponsorship da parte del top management.

È dunque chiaro che disponendo di una maggiore visibilità su quello che succederà nel medio periodo, è possibile prendere decisioni tattiche e operative che consentono la riduzione dei costi logistici e il soddisfacimento delle esigenze dei clienti.

Infatti, quanto più la pianificazione è integrata, e i piani di vendita collimano con i piani di rifornimento e con il budget, tanto più la logistica si troverà a rincorrere solo qualche eccezione quotidiana, avendo impostato correttamente per tempo le attività operative per le prossime settimane.

E se in tutto questo anche le previsioni fossero più accurate, ecco che il nostro direttore logistico avrebbe più occasioni per trascorrere delle serene vacanze (senza cellulare).

A cura di Prof. Fabrizio Dallari
Direttore del Centro sulla Supply Chain, Operations & Logistics – LIUC Università Cattaneo

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