Simone Bertin (Carraro), una strategia per promuovere il progresso

Innovazione, strategie di efficienza collaborazione globale e nuove competenze: il futuro della logistica e della supply chain industriale secondo Carraro, raccontata da Simone Bertin, group procurement e supply chain director.

Gruppo Carraro è una realtà industriale italiana di rilievo internazionale, specializzata nella progettazione, produzione e commercializzazione di sistemi di trasmissione e componenti per veicoli off highway e trattori specializzati. L’azienda è partner di riferimento dei maggiori costruttori di macchine agricole e movimento terra a livello globale. Quella di Gruppo Carraro, spiega Simone Bertin, group procurement e supply chain director in Carraro, “è una logistica complessa perché in ambito metalmeccanico l’elemento dirimente non è tanto la capacità produttiva delle macchine e delle linee di assemblaggio, quanto l’avere i componenti necessari nei tempi e nelle quantità necessarie”.

In che misura la gestione della supply chain globale si è evoluta dal suo ingresso in Carraro nel 2003 e quale è stato il suo contributo strategico e operativo nel guidare tali cambiamenti?

“Rispetto al mio ingresso in azienda nel 2003, il mondo all’interno del gruppo Carraro è cambiato completamente: il baricentro delle vendite si è spostato da ovest verso est, mentre sono nati nuovi player internazionali che ormai concorrono alla pari dei nostri maggiori clienti tradizionali. Di conseguenza si è spostata anche la nostra supply chain di acquisto. All’inizio degli anni 2000, l’80-90% della fornitura proveniva dall’Europa, in seguito, con lo sviluppo dei nostri plant in India e Cina, abbiamo adottato un approccio ‘local4local’ per agevolare l’efficienza logistica ed essere vicini ai nostri clienti finali. Dopo la crisi del settore degli anni 2009-2010, abbiamo assistito a un’inversione di tendenza, con le forniture europee che sono tornate a rappresentare il 70% del totale. Il processo è stato per alcuni anni inarrestabile, mentre attualmente il mix di approvvigionamento è più bilanciato: 55% Europa e 45% LCC, Low Cost Country. Considerando che l’output produttivo del gruppo è oggi equamente distribuito tra Europa e Asia, India e Cina per essere più specifici, stiamo lavorando per invertire queste percentuali“.

La rete logistica di Carraro conta nove stabilimenti nel mondo: quali strategie avete adottato per garantire un flusso efficiente e resiliente in contesti internazionali diversi tra loro?

“Commercializziamo un prodotto tecnologicamente avanzato, destinato al settore off highway e ai trattori specialties. Le peculiarità di questo mercato rendono molto complesso lo sviluppo rapido di alternative di fornitura: una vera sfida per la logistica! A differenza del comparto automotive, infatti, questo settore si caratterizza per volumi ridotti, elevata variabilità, previsioni spesso instabili e con corta visibilità, il tutto gestito attraverso una supply chain fortemente delocalizzata in LCC per le ragioni precedentemente esposte. Per mantenere l’efficienza, è quindi fondamentale puntare su una gestione accurata del magazzino e sulla capacità di anticipare gli ordini dei clienti. Le soluzioni che abbiamo analizzato si concentrano per l’Europa su strategie di dual sourcing, dove possibile e quando i costi di validazione da parte del cliente non sono troppo elevati. Lavorando su disegno cliente, ogni cambiamento di fornitore o di processo richiede infatti un’approvazione preventiva. Se però i margini non lo permettono, dobbiamo collaborare necessariamente con fornitori LCC, e, in questo caso, optiamo per l’adozione di soluzioni logistiche basate sul consignement stock: creiamo cioè hub logistici presso fornitori 3PL, convogliando lì una parte del nostro fabbisogno e pagando il fornitore al momento del picking. Per i nostri stabilimenti in India e Cina, che ormai rappresentano oltre il 50% della nostra produzione invece, sfruttiamo la strategia ‘local4local’ grazie ai costi più competitivi delle forniture locali, che negli anni sono molto migliorate in termini di qualità dei materiali“.

L’approccio lean è centrale nella vostra supply chain: quali risultati concreti avete ottenuto attraverso questa filosofia e quali sono state le sfide principali nella sua implementazione?

“Amo la filosofia lean, avendo io, ormai da molti anni, una certificazione black belt. In azienda questa metodologia è ampiamente diffusa a livello operations, con un focus particolare sulla riduzione sistematica degli sprechi, anche quelli apparentemente marginali, che si traducono in un recupero significativo di marginalità. Dal punto di vista purchasing, invece, abbiamo creato cinque anni fa insieme alla nostra ingegneria, il team COP, Cost Optimization Program, che ha la missione di supportare il team acquisti nell’identificazione di opportunità, facilitare la validazione di fornitori alternativi e guidare progetti VAVE, Value Analysis, Value Engineering, che introduciamo con un forte coinvolgimento dei fornitori. Abbiamo adottato un approccio lean anche rispetto la gestione dei pallet. Nel nostro hub logistico in provincia di Chieti a Poggio Fiorito abbiamo infatti cominciato ad utilizzare pallet più leggeri riducendo la quantità di legno per adattarli a carichi più piccoli e meno pesanti ,a seconda delle nostre esigenze, con molteplici vantaggi in termini di costo e di ottimizzazione“.

Come si possono bilanciare in modo efficace turnover, livelli di inventario e rischi di approvvigionamento in un mercato sempre più incerto?

“Bisogna essere franchi su questo punto. Soprattutto nel nostro settore, dopo il covid, le guerre, il blocco del canale di Suez, la crisi dei componenti elettronici, della gomma… abbiamo sperimentato come non esista una strategia del tutto corretta, ma sia, invece, sempre necessario pensare a un ‘piano B’, che preveda scorte di sicurezza e un aggiornamento continuo dei parametri logistici e di acquisto. Dobbiamo imparare a convivere con il rischio e la forza migliore per affrontare l’incertezza è il lavoro in team internamente e, soprattutto, lunga filiera con clienti e fornitori“.

Qual è il ruolo della digitalizzazione e dei dati nelle sue decisioni strategiche legate alla logistica? Può farci un esempio di tecnologia trasformativa?

“In un mercato sempre più volatile, la capacità di padroneggiare le metriche e i dati chiave è fondamentale per un monitoraggio efficace di tutti i KPI logistici. Per questo motivo, per noi, la digitalizzazione riveste oggi un ruolo strategico nel fornire risposte rapide e nel favorire azioni mirate. Sfruttiamo strumenti avanzati come l’intelligenza artificiale e la business intelligence, che ci consentono di interpretare e analizzare grandi volumi di dati complessi. Il livello di maturità digitale raggiunto in azienda è anche il risultato della nostra cultura organizzativa e della nostra storia: siamo stati, ad esempio, tra i pionieri nell’adozione del CAD molti anni fa, a dimostrazione di quanto l’innovazione tecnologica sia da sempre radicata in Carraro. Un esempio concreto di questa evoluzione è il nostro nuovo stabilimento di Maniago, in Friuli, dove produciamo assali per specifici modelli di veicoli. L’intera struttura è completamente digitalizzata: il magazzino automatico dispone di AGV, Autonomous Guided Vehicles, e AMR, Autonomous Mobile Robots, per la movimentazione dei materiali, eliminando i carrelli elevatori tradizionali che risultano meno efficienti e, soprattutto, meno sicuri. Nello stesso sito stiamo inoltre sviluppando soluzioni di robotica per la lavorazione automatizzata dei pezzi“.

Come definirebbe il suo stile di management?

“Il mio è uno stile molto collaborativo, non credo nei modelli impositivi. Punto sul coinvolgimento di tutte le risorse del team e condivido costantemente con tutte le risorse della filiera, spaziando da riflessioni sul ruolo e sul lavoro quotidiano fino ai risultati aziendali. Questo approccio richiede un impegno continuo in confronti anche ‘one-to-one’ per raccogliere feedback personali e offrire uno spazio libero di comunicazione e condivisione dei reciproci bisogni. A livello globale adottiamo una filosofia analoga: cerchiamo di dare ampia autonomia ai plant locali, sposando un concetto di autonomia ma non di indipendenza. Ci avvaliamo quindi di management locale, rispettivamente indiano in India e cinese in Cina, con tutti i vantaggi che questo comporta. Tuttavia, questo modello richiede un confronto continuo e un grande dispendio di energie nella comunicazione per garantire che tutti gli attori procedano longo lo stesso percorso, senza target differenti“.

Quanto è importante la collaborazione con fornitori e partner esterni per garantire continuità e competitività nella supply chain globale?

“È centrale. Puntiamo moltissimo su contratti di lungo termine basati su vere partnership, coinvolgendo fornitori e clienti fin dalle prime fasi di progettazione del prodotto. Oggi le barriere tradizionali tra cliente e fornitore si sono dissolte: una collaborazione stretta e trasparente lungo tutta la filiera è indispensabile“.

Che tipo di competenze ritiene oggi fondamentali per chi vuole lavorare con successo nel procurement e nella supply chain?

“La flessibilità e la curiosità sono imprescindibili. Bisogna sempre chiedersi il ‘perché’ delle cose, soprattutto in un contesto che richiede un approccio lean come il nostro. È inoltre necessaria una disponibilità al cambiamento culturale e imprenditoriale, specialmente quando si tratta di investimenti logistici, che non generano ritorni immediati ma strategici nel medio-lungo termine. Anche per ruoli un tempo considerati operativi sono oggi richieste competenze molto elevate: la tecnologia permea ogni livello organizzativo e questo rende indispensabili investimenti culturali e formativi adeguati per tutto il personale“.

Guardando al futuro, quali saranno i trend che più influenzeranno la logistica industriale nei prossimi dieci anni?

“Ritengo che digitalizzazione e abbattimento delle barriere culturali saranno gli elementi determinanti per il successo sul mercato. Da un lato, sarà fondamentale accelerare la velocità di risposta attraverso strumenti digitali avanzati, inclusa l’intelligenza artificiale che offre enormi potenzialità applicative. Dall’altro, sarà cruciale favorire una collaborazione sempre più stretta a livello mondiale tra paesi“.

Silvia Grizzetti