Il blocco dei transiti attraverso lo Stretto di Hormuz – che ormai abbiamo imparato tutti essere il nodo da cui passano circa il 20% del petrolio mondiale e quote rilevanti di altre materie prime e prodotti industriali – sta generando l’ennesima perturbazione ‘senza precedenti’ degli ultimi anni nelle supply chain globali.
Diverse analisi, da BSI Consulting a Reuters, passando per i principali osservatori logistici, convergono su un punto: il mondo non sta assistendo ad una crisi di portata regionale, ma a un evento definibile ‘sistemico’, che sta, ancora una volta nell’arco di pochi anni, ridisegnando rotte, costi, rischi e priorità strategiche della logistica internazionale.
L’aspetto davvero complicato da capire, se non impossibile, è dove questa nuova crisi internazionale porterà, facendo sì che i cambiamenti in atto non siano che i prodromi di un riassetto planetario di forniture e abitudini di acquisto in una buona metà del mondo.
Gli effetti immediati: shock fisico, energetico e assicurativo
La strategia iraniana, imperniata sull’inibizione dello Stretto persiano, ha costretto le compagnie marittime a deviare le proprie navi via Capo di Buona Speranza, nell’intento di evitare l’intera area del Golfo Persico e del Mar Rosso, aggiungendo tre-quattro settimane ai transiti e generando congestione nei principali porti europei e asiatici.
Vista così, potrebbe sembrare una triste riedizione di quanto già accaduto nel periodo successivo al primo scontro tra Tel Aviv e Teheran in seguito all’attacco del 7 Ottobre da parte di Hamas, ma la realtà è ben più complessa. L’accesso al Golfo Persico, sulle cui coste affacciano gli scali merci e petroliferi dell’Iran stesso, ma anche di Emirati Arabi Uniti, Arabia Saudita, Oman, Qatar, Kuwait, Iraq e Bahrein, ossia dei Paesi che tutti noi associamo al petrolio, non è fisicamente interdetto, tant’è vero che navi petroliere, portacontainer e gasiere cinesi e persino pakistane lo hanno attraversato dall’inizio del conflitto ad oggi, senza essere attaccate.
Il punto è che la minaccia di vedere una delle proprie navi, equipaggio e carico compresi, silurata è troppo grande perché possa essere accettato dalle compagnie battenti bandiera occidentale o legate agli Stati Uniti a qualche titolo. Dunque, accade che molte unità siano state dirottate e ‘parcheggiate’ nei porti più vicini, al di fuori dello Stretto, prima di arrivarvi, in attesa dell’evolversi degli eventi; allo stesso modo, quelle già attraccate negli scali persici lì sono rimaste, salvo rarissimi casi di petroliere che provano a passare camuffando i segnali dei transponder e spacciandosi per cinesi o che cercano di transitare ‘a fari spenti’.
La maggior parte delle compagnie evita di esporre i propri equipaggi e le proprie navi ad un rischio così grande, innescando però dinamiche collaterali inerenti la disponibilità di container, ad esempio: invocando la ‘forza maggiore’, diverse società armatrici e di Shipping sbarcano i container nel porto più vicino raggiungibile e richiamano le navi – una mossa cui non si possono opporre i clienti e che genera il sostanziale sequestro di enormi quantitativi di merce, oltre che sovraccosti notevoli per il suo eventuale recupero.
Gli effetti sulle catene di fornitura sono evidenti – al di là degli idrocarburi, le scorte di metalli, già basse, si sono ulteriormente contratte – e, proprio per quanto detto poc’anzi, i premi assicurativi legati al rischio guerra sono esplosi (nell’ordine dei milioni di dollari per poche ore di transito nei pressi di Hormuz) e, secondo BSI, resteranno elevati per almeno 3–6 mesi anche in caso di cessate il fuoco.
A proposito delle conseguenze, Reuters riporta un altro caso emblematico, ossia il mercato dell’alluminio: due grandi smelter del Golfo hanno ridotto la capacità di 570.000 tonnellate annue e i premi regionali hanno raggiunto livelli record.
I possibili scenari: cessate il fuoco rapido o conflitto prolungato
A questo punto, possono essere interessanti gli scenari ipotizzati dalla società BSI Consulting, che affrontano la possibilità che Trump trovi una exit strategy a breve oppure il suo contrario.
Se il conflitto, ad esempio, terminasse entro aprile, contando circa un mese di chiusure e deviazioni, la ripresa non sarebbe immediata. Le navi deviate non ‘ritornano’ rapidamente, la congestione portuale si smaltisce in mesi e i prezzi dell’energia restano alti finché il mercato non percepisce una solida stabilità politica.
Gli analisti mettono pertanto in guardia dalla “trappola della ripresa”: in uno scenario di questo genere, molte aziende rischiano di smantellare troppo presto le strutture di crisi. La raccomandazione è mantenere una governance dedicata, sequenziare la ripresa, riparare le relazioni con fornitori e clienti e aggiornare i registri di rischio sulla base dell’esperienza reale.
Il secondo scenario è quello che nessuno si augura, ossia un prolungarsi del conflitto e la sua diffusione geografica; se le ostilità si estendono oltre le tre settimane, il Medio Oriente diventa solo il punto di origine. In questo caso le interruzioni logistiche si propagano al Sud-Est asiatico e all’Europa, con effetti a cascata su energia, fertilizzanti, farmaceutica (specie quella indiana, fornitrice sia di USA che di Paesi UE), semiconduttori (qui a soffrire è Taiwan) e, ovviamente, sui trasporti globali.
Sempre secondo BSI, questo scenario richiede un cambio di paradigma, passando dal cosiddetto ‘incident management’ alla ‘protracted crisis leadership’, nella quale le aziende devono operare con una War Room permanente, con un triage settimanale delle supply chain, una diversificazione geografica accelerata e investimenti in intelligence logistica in tempo reale.
Cosa vuol dire per i manager logistici
Dalle analisi emerge, dunque, una nuova geografia del rischio, frammentata su almeno cinque fattori chiave, che sono le rotte di navigazione lungo le quali viaggiano le merci, l’energia (leggi: i carburanti e le produzioni energivore), i costi assicurativi, il supply chain design e il rischio umano.
Per quanto riguarda il primo fattore, le rotte, l’asse Asia–Europa via Suez non è ancora meno garantito di quanto già non fosse durante la crisi del Mar Rosso e cresce, invece, il ruolo delle rotte africane e dei porti alternativi, come quello della free-zone di Sohar, scalo dell’Oman che precede, ancora nel Mar Arabico, l’imboccatura di Hormuz.
La volatilità strutturale dei prezzi, con impatti diretti su alimentare, chimica e trasporti, assieme ai premi elevatissimi delle assicurazioni andranno considerati una ‘nuova normalità’, mentre la richiesta di una diversificazione accelerata delle catene di fornitura, di scorte più alte e di una maggiore regionalizzazione diventerà ineludibile strategicamente.
Infine, ad aggiungersi come fattore operativo critico va considerata la fatica da crisi, che rischia di farsi sentire.
Il blocco dello Stretto di Hormuz è palese che non sia interpretabile come un evento isolato e fin da subito si è posto come catalizzatore di trasformazioni profonde. Gli scenari delineati dagli analisti mostrano che la logistica globale sta entrando in una fase in cui resilienza, intelligence e governance diventano elementi strutturali. Per i manager logistici l’obiettivo non sarà il ritorno alla normalità, ma la costruzione di una nuova normalità più robusta, diversificata e connotata da un altissimo grado di adattamento.
