La transizione generazionale, con il subentro al familiare-imprenditore, è uno dei momenti più delicati nella vita di un’impresa.
Il tema è particolarmente sentito nelle aziende medio-piccole, dove è più forte e consolidato il potere della figura dell’imprenditore che spesso coincide con il creatore dell’impresa stessa.
Non è un mistero che, nella realtà italiana, costituita in gran parte da piccole e microimprese, molte delle quali nate nel dopoguerra dall’intuizione di un singolo uomo e sviluppatesi intorno a lui, tale passaggio ha suscitato, e continua a farlo, timori e condizionamenti.
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Preparare il passaggio generazionale
Soprattutto se il passaggio non è stato per tempo adeguatamente preparato e l’imprenditore-titolare dell’azienda ha continuato fino all’ultimo a restare il punto centrale del business, snodo indiscutibile di ogni decisione.
In queste condizioni il passaggio generazionale, anche se a favore di figli o di altri membri della famiglia, rischia di rappresentare un reale salto nel vuoto con profonde ripercussioni sulla gestione dell’azienda.
La mancanza di deleghe e l’incapacità a traferire gradualmente le competenze ai successori, resta infatti uno dei problemi che si riscontra più spesso di quanto si possa immaginare.
Tale realtà, comunque non solo italiana, è spesso alla base di crisi che possono addirittura dissolvere quanto di buono è stato creato nel tempo.
Il passaggio generazionale, invece, può rappresentare l’ideale momento per riorganizzare l’azienda e per rinnovarla sul piano non solo strategico ma anche operativo, con l’obiettivo di allinearla ai nuovi scenari di mercato in costante e rapida rivoluzione.
Ciò è tanto più vero nell’odierna situazione che impone, sia per mantenere la propria competitività sia per perseguire nuovi sviluppi, l’impiego di metodologie di lavoro innovative e l’utilizzo di strumenti tecnologici avanzati.
La transizione del comando, seppur all’interno della medesima proprietà, deve pertanto misurarsi con il rischio cambiamento, nella maggior parte dei casi obbligato, ma che nasconde molte incognite.
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Le aziende di logistica a gestione familiare
Una recente analisi ha evidenziato come, a livello internazionale, le aziende di spedizioni, in particolari marittime, presentino molteplici narrazioni di successo in forza della continuità della conduzione familiare e come questa rappresenti un modello virtuoso in grado di continuare a ricoprire un ruolo centrale nel settore.
Nel comparto dello shipping non è così raro imbattersi in imprenditori di seconda o terza generazione che guidano gruppi dove le famiglie continuano a mantenere il controllo delle aziende fondate dai loro padri o nonni.
A titolo di esempio, si può ricordare che due dei maggiori gruppi al mondo nel settore del trasporto globale container, MSC e CMA CGM, sono di proprietà rispettivamente della famiglia Aponte e Sade e, in entrambi i casi, ne detengono la conduzione.
Casi analoghi, comunque, non sono rari ed annoverano armatori di diversa nazionalità e di diversa struttura e dimensione armatoriale.
Il controllo acquisito dalle generazioni più giovani ha sovente consentito un rinnovamento delle aziende cercando di perseguire obiettivi di medio-lungo termine piuttosto che rendimenti a breve.
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Visione a lungo termine
La consapevolezza di operare su una proprietà familiare, senza dover rendere conto, nella maggior parte dei casi, ad azionisti esterni o investitori, spesso permette a questa tipologia di aziende di sfruttare i vantaggi di una pianificazione a lungo termine combinata con la capacità di prendere decisioni di investimento anticicliche.
Il processo decisionale, in questi contesti, è significativamente più breve e rapido e non risente, come può accadere in società a capitale azionario molto frazionato o pubblico, delle pressioni da parte degli stakeholder e delle loro esigenze di reddito.
A ciò si unisca la capacità innata delle imprese di navigazione a conduzione familiare di investire nel lungo periodo.
Si è detto che uno dei rischi maggiori che oggi le aziende corrono è costituito dai cambiamenti richiesti e dalla loro gestione.
Oltre a quelli insiti in un passaggio generazionale, sono da considerare anche gli adeguamenti imposti da mercati in continua evoluzione.
In particolare, forte è la pressione per conformarsi a normative sempre più nuove e stringenti per cui la parola d’ordine di maggior attualità è “collaborazione”.
Questo tema diventa fondamentale per affrontare l’obiettivo della decarbonizzazione che appare troppo grande per una singola azienda e richiede pertanto la conversione delle relazioni con fornitori ed enti in partnership anche a lungo termine.
