Lo scenario geopolitico ed economico impone un cambiamento al comparto logistico, e solo chi saprà interpretare questa nuova lettura strategica potrà trasformare l’instabilità in opportunità di crescita. I dati dell’Italian Maritime Economy Conference 2026
Il mare non è più soltanto uno spazio di transito delle merci: è, oggi, il luogo in cui competitività industriale, sicurezza degli approvvigionamenti, costi, tempi e capacità di adattamento delle filiere si misurano, assieme. In un mashup che trasforma il concetto di globalizzazione. E le dà una forma diversa: le rotte lineari e classiche lasciano spazio alle nuove reti regionali. Flessibili e strategiche. Di questo, e molto altro, si è parlato durante l’Italian Maritime Economy Conference 2026. In un momento di riflessione condivisa, organizzata a Napoli venerdì 10 luglio 2026, da SRM (Centro Studi e Ricerche collegato al Gruppo Intesa Sanpaolo), in collaborazione con la stessa Banca.
Non c’è resilienza senza pianificazione
Una cosa è certa: gli operatori della logistica vivono un momento di cambiamento, che potrebbe diventare definitivo qualora le rotte restino tali, alla luce degli eventi geopolitici che, dal 2020, sembrano susseguirsi senza tregua. Non basta più scegliere la rotta più economica o il vettore più efficiente. Oggi, diventa necessario costruire catene capaci di reggere agli shock geopolitici, ai blocchi degli stretti e alle crisi energetiche. Così come ai dazi, alle congestioni portuali e agli improvvisi cambi di scenario.
Da Suez a Hormuz, da Malacca a Gibilterra, il commercio mondiale vive costantemente con una spada di Damocle sulla testa. E se la vulnerabilità, prima, era un problema che pesava principalmente sugli armatori, oggi non è più così. Qualsiasi sconvolgimento, fosse anche la più semplice delle impasse, pesa sull’equilibrio del commercio. Sui costi assicurativi e di trasporto, sui tempi di consegna ma anche sulla disponibilità delle materie prime.
Se pensiamo che, dal 2022, è un continuo susseguirsi di shock (energetici, geopolitici ed economici), gli operatori della logistica non hanno alternative. Devono imparare ad agire preventivamente. Comprendendo che la resilienza non può essere improvvisata nel momento della crisi. Va progettata prima, attraverso tragitti alternativi e una maggiore capacità di pianificazione. Ovvero attraverso strumenti digitali di monitoraggio, accordi con più partner e una migliore integrazione tra mare, ferro, gomma e magazzini.
Gli equilibri nello shipping globale
Durante l’incontro è stato presentato il 13esimo Rapporto Italian Maritime Economy. Dal quale emerge una crescente concentrazione di pochi grandi player nel settore – in grado di controllare una quota molto rilevante della capacità dei container mondiale. E di integrare terminal, trasporto terrestre, logistica e last mile, così come servizi ferroviari e aerei. Se da un lato questa condizione offre una maggiore efficienza al comparto, dall’altro impatta fortemente sugli equilibri di potere della filiera.
In cosa si traduce, tutto ciò, per le imprese manifatturiere e logistiche? In un confronto costante con operatori sempre più grandi, capaci di governare intere catene end-to-end. In particolare, per le imprese italiane questa situazione impone una scelta. Subire le decisioni dei grandi player, ragionando in un’ottica di individualismo. O rafforzare alleanze, investimenti e capacità di servizio. E la risposta è abbastanza scontata.
Il nuovo ruolo del Mediterraneo
Intanto, cambia anche il Mediterraneo: lo storico Mare Nostrum non è più un’area di passaggio verso rotte esotiche e lontane, alla volta dell’area indo pacifica ed atlantica. Torna invece ad essere un mare di traffico, dove produzione, energia e intermodalità si fondono assieme. Una nuova grande opportunità per una regione chiave, sbocco dell’intera economia sudeuropea. E mentre i porti locali crescono più di quelli nordeuropei, l’Italia potrebbe essere in grado di diventare il nuovo player regionale, grazie alla sua posizione strategica.
Questo, però, solo se sarà in grado di agire in maniera intelligente – trasformando gli scali in validi hub logistici, energetici e industriali. E allora, le imprese della logistica potranno fare dei porti vere piattaforme integrate. Spazi dove gestire merci, materie prime critiche ed energia. E dove i terminal ferroviari e le dogane potrebbero contribuire a generare quel necessario valore aggiunto, per rendere più efficiente e competitiva l’intera filiera.
L’intermodalità: il vero gap da colmare
Il vero salto competitivo, però, non si gioca solo sulla nave o sul porto, ma nella capacità di collegare rapidamente la merce all’entroterra produttivo. L’intermodalità appare come l’aspetto che più di tutti influenza l’operatività delle imprese. Non una semplice scelta ambientale, ma una strategia pseudo industriale, che riduce le congestioni, aumentando l’affidabilità e migliorando la programmazione, per un export più competitivo. Ed è proprio qui che emerge il forte divario con il Nord Europa. Un gap che va oltre l’efficienza delle banchine, e che si gioca nella connessione tra container e fabbriche, distretti e magazzini.
Qual è la velocità con cui si arriva al mercato? La risposta è fondamentale. In questo scenario, i collegamenti ferroviari appaiono preziosi, una leva strategica – complementare e non alternativa alla gomma. Mentre la strada “presidia” il primo e l’ultimo miglio, il ferro deve coprire le tratte lunghe e regolari. E i terminal funzionare come nodi di scambio rapidi, digitalizzati e affidabili. Lo ricorda Sabrina De Filippis, AD e Direttore Generale di FS Logistix, secondo la quale sono cinque i driver strategici per l’intermodalità: connettività, infrastrutture, resilienza, digitalizzazione e cooperazione.
Gli investimenti ferroviari e terminalistici devono essere accompagnati da sostegni e da una visione comune. Questo perché la resilienza degli operatori logistici ha un limite, e senza collaborazione il sistema non può cogliere pienamente le opportunità del Mediterraneo. Serve un cambio di mentalità, dove la logistica esca dal suo ruolo di “costo della manifattura”. Per diventare una componente della competitività del Made in Italy. Come già sta dimostrando di essere.
Una chiara agenda competitiva, per la logistica
Dazi, guerre, crisi degli stretti sembrano non fermare, però, l’export italiano, secondo gli ultimi dati ISTAT. Nel 2025, le vendite internazionali sono aumentate del 3,3%, con una dinamica territoriale variegata (Centro +13,2%, Sud +3,2%, Nord-ovest +2,3%, Nord-est +2,0%, Isole -11,0%). Parliamo di quasi 600 miliardi di euro, trainati principalmente da farmaceutica +30,9%, metalli di base e prodotti in metallo +8,4%, mezzi di trasporto (esclusi autoveicoli) +10,7%, alimentari, bevande e tabacco +4,3%.
Come un fiume in piena trova comunque modo di andare avanti, anche straripando, così i beni trovano comunque nuove strade per arrivare ai mercati. Ma è necessario pianificare i percorsi, rendendoli più rapidi, sostenibili e sicuri. E allora appare necessario intensificare il dialogo tra domanda industriale e offerta logistica. Assieme, le due Parti, devono progettare flussi, scorte, tempi, modalità di trasporto e localizzazione dei magazzini. Senza sottovalutare l’importanza della digitalizzazione – la cosiddetta nuova infrastruttura invisibile della logistica.
La competitività di domani, per il comparto logistico, non si misurerà più soltanto in chilometri di banchine o capacità di movimentazione. Ma nella qualità delle connessioni, nella velocità dei processi e nella capacità di trasformare i dati in decisioni. È questo il terreno su cui si giocherà il futuro del settore: efficienza, resilienza e capacità di competere nello scenario globale. Vincerà chi saprà trasformare l’instabilità in un’opportunità di crescita. Perché il mondo va veloce e non aspetta chi rimane dietro.
Marianna Capasso
