Come ne sono uscite le supply chain dall’imprevisto round durato tre mesi contro il nemico invisibile COVID-19?

Il momento di apparente ‘quiete dopo la tempesta’ che almeno in Europa ed Asia si sta attraversando, con una graduale (ma nemmeno troppo lenta se si pensa ai rischi connessi) ripresa dei traffici e delle attività, lascia spazio alle prime riflessioni per il mondo della supply chain.

Se non tutti i mali vengono per nuocere o, si potrebbe dire, non solo per nuocere, anche dalla pandemia del nuovo Coronavirus si possono, anzi si debbono, trarre degli insegnamenti.

Uno di quelli che pare più evidente è la differenza tra ‘agile’ e ‘fragile.

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Supply chain impreparate: una questione di struttura

Con l’avanzare progressivo della pandemia di COVID-19 è stato sotto il naso di tutti l’effetto domino sulle supply chain di tutti i sistemi industriali, occidentali come orientali.

Quarantene, lockdown, limitazioni alla circolazione di beni e persone applicate con tempistiche diverse ed in regioni diverse hanno paralizzato il sistema di fornitura delle merci vitale per la quasi totalità del nostro sistema produttivo.

Un sistema che si è dunque scoperto tutt’altro che inarrestabile, bensì assai fragile ed incapace di attuare ‘piani B’ per fronteggiare un’emergenza che – si dirà – è stata senza precedenti ed è vero, ma che ha evidenziato come anche il più banale dei prodotti dipenda da dinamiche di scala transcontinentale.

In Italia, di fatto, nemmeno cucire delle mascherine si è rivelato fattibile nell’immediato.

Perché? Secondo un gruppo di ricerca della Warwick University, nel Regno Unito, il punto sta nel tipo di struttura che le supply chain moderne si sono date.

La maggior parte degli sforzi è stata concentrata, negli anni, su due obiettivi: rendere la catena ‘agile’ (in quanto snella) e intuire la domanda futura da parte del mercato.

Un approccio che, però, difetta su altrettanti punti, vale a dire la diversificazione dei fornitori e la capacità di seguire analisi predittive sulla base di scenari già vissuti.

Prevedere l’imprevedibile?

Come è naturale, non si può prevedere qualcosa che non si conosce: di fatto, come ricorda un’altra analisi a firma McKinsey, tutte le nostre capacità di previsione si basano sulla rielaborazione dell’esperienza.

La pandemia di COVID-19 è stata un’esperienza inedita, ma ciò non toglie che, anzi, forse proprio per questo, abbia fatto emergere violentemente delle questioni chiave per le supply chain.

Distinguere tra ‘agile’ e ‘fragile’, si diceva; il concetto di agilità è stato nella maggior parte dei casi interpretato come uno snellimento della filiera e delle stazioni di comando, con la riduzione dei costi e dei tempi nel mirino.

Se, da un lato, questa struttura ‘snella’ da i suoi frutti nell’immediato, può però rivelarsi estremamente fragile prima di tutto per un motivo: la totale fiducia su pochi, a volte unici, fornitori o, meglio, su un sistema di fornitura nel suo complesso basato su una sola regione del pianeta.

Per quanto grande e variegata, infatti, la regione dell’Asia Pacifica è andata quasi del tutto in blocco ed ha paralizzato la produzione, prima, e l’export, poi, di materie prime che le industrie occidentali utilizzano per fare pressoché tutto.

L’immagine che ne risulta è dunque quella di un gigante dai piedi di argilla, in grado di macinare enormi volumi, ma per sua costituzione poco reattivo in caso di veri imprevisti.

Un buon punto di osservazione

Come nelle battaglie campali settecentesche, nelle quali i generali cercavano innanzitutto di accaparrarsi una posizione dominante per controllare l’area e dirigere le operazioni, anche le supply chain moderne hanno bisogno di ‘torri di controllo’ con uno sguardo ampio sul mondo.

La tecnologia può venire in soccorso, a patto di non utilizzarla come mero strumento sostitutivo.

Se, da un lato, può fare la differenza non affidarsi ad un solo sistema di fornitura per la catena di distribuzione ed avere a disposizione un ventaglio di alternative su scala regionale locale (accorciare la catena di trasmissione può essere fondamentale in certe situazioni), gli altri player importanti si possono chiamare Intelligenza Artificiale e Machine Learning.

Queste parole che appaiono un po’ vuote di significato al grande pubblico e che sono spesso usate come contenitori di tutto un po’, non vanno prese come sinonimi di ‘bacchetta magica’: si tratta di tecnologie esistenti che possono far fare un salto di qualità nella gestione di una supply chain.

Tutto sta nel leggere le situazioni e raccogliere dati, reinterpretandoli in base a modelli matematici di comportamento: l’occhio umano fa tanto, ma il supporto di un algoritmo che calcoli le probabilità che all’ingresso sulla scena della variabile ‘x’ corrisponda ‘l’effetto y’ è senz’altro d’aiuto in quanto asettico e non fuorviato da convincimenti personali.

Non esistono sfere di cristallo da consultare, ma partire da un’analisi interna di cosa sia realmente ascrivibile all’agilità della propria supply chain e cosa possa tramutarsi in elemento di fragilità è un primo passo cui non sottrarsi.

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