Se il business cambia, che succede ai costi logistici?

“La potenza è nulla senza il controllo” recitava una nota pubblicità di pneumatici qualche anno fa.

Ebbene, anche per la logistica il controllo delle prestazioni e dei costi è un elemento essenziale per la corretta gestione del processo che va dall’ordine alla consegna, passando per il magazzino.
E lo è a maggior ragione se la logistica è parzialmente terziarizzata, laddove per controllare l’operatività siamo necessariamente costretti a controllare numeri, indici e KPI anziché osservare la polvere sugli scaffali, il traffico dei carrelli o gli stock in eccesso che ingombrano le corsie.

Tuttavia, per capire se la situazione sta cambiando radicalmente e quindi se la struttura dei costi sta avendo un impatto significativo rispetto al passato, occorre definire gli indicatori giusti unitamente alle soglie di allarme (verso l’alto e verso il basso).

Gli indicatori devono essere legati evidentemente al processo: flussi in e out, profilo di stock, numero degli articoli, etc. E la loro formulazione deve essere basata sui driver di costo più adeguati: pezzi, pallet, righe, kg, etc.

Quanto alle soglie, occorre fissarle considerando i vincoli del magazzino e delle risorse coinvolte. Ad esempio, nel caso di un contratto di outsourcing in cui la tariffa è regolata sul numero di righe d’ordine prelevate (euro/riga) è necessario monitorare anche la composizione delle righe prelevate in uscita tra pallet interi, colli interi, singoli pezzi. Se questo mix dovesse cambiare sistematicamente, in un verso o nell’altro, occorre rivedere
la tariffa con il partner logistico, onde evitare che il maggior costo determini una richiesta di conguaglio a fine anno o che il minor costo venga tenuto all’oscuro.

Ogni cambiamento nel business dell’azienda ha degli impatti sul processo logistico: dall’aumento delle vendite on-line che aumentano i prelievi a pezzo, all’introduzione di una nuova linea di prodotti stagionali, che determina un diverso profilo annuale dello stock e un picco concentrato delle uscite. Oppure ancora, se si attiva un nuovo fornitore dal Far East, aumenta il flusso non palletizzato in ingresso e di conseguenza
la quantità di lavoro che devo aggiungere in fase di ricevimento per scaricare merce sfusa da container.

Se questi cambiamenti poi non comportano un aumento significativo del fatturato, ecco allora che nascono i problemi per i nostri logistici dovuti all’aumento dell’incidenza dei costi sul fatturato. Ecco allora la soluzione: dotarsi di un cruscotto di indicatori che
ci consentano di monitorare come cambia la struttura dei costi logistici al cambiare del business aziendale per giustificare (prima ancora che governare) l’aumento o la diminuzione dei costi.

Prevenire (i mal di pancia della direzione) è meglio che curare, ricordando di nuovo un’altra pubblicità di successo.

Nella rubrica mensile Logistica Pratica della nostra rivista pubblichiamo periodicamente diversi strumenti e indicatori che possono fare a caso vostro.

A cura di Fabrizio Dallari
Direttore del Centro sulla Supply Chain, Operations e Logistica LIUC Università Cattaneo

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