Federico Marchesi (SIG): oltre il “just in case”

Dopo anni dominati dall’efficienza estrema del “just in time” e dalla reazione difensiva del “just in case”, la supply chain è chiamata oggi a trovare un equilibrio più maturo. Federico Marchesi, VP Global Supply Chain in SIG, racconta come crisi e geopolitica abbiano trasformato le supply chain globali in sistemi complessi da conoscere e ridisegnare, per fare della resilienza non solo una risposta all’emergenza, ma un vantaggio competitivo.

Ci parli di lei, dei passaggi principali della sua carriera e dei motivi che hanno alimentato il suo interesse per la logistica e il supply chain management.

“Sono laureato in ingegneria dell’automazione industriale e ho fatto ricerca nel mondo dell’aeronautica occupandomi di algoritmi. Dopo l’ingresso in Whirlpool e le consuete rotazioni, sono arrivato alla supply chain, dove mi sono occupato di dati, numeri e pianificazione. È stato un ambito che mi ha appassionato rapidamente, soprattutto per la possibilità di studiare e risolvere problemi complessi”.

Eppure, il supply chain management è entrato relativamente di recente nella storia industriale…

“Le moderne teorie della supply chain nascono in particolare con Ford, il Taylorismo e la teoria della specializzazione del lavoro. Fino alla Seconda Guerra Mondiale abbiamo vissuto in un mondo in cui, purché si riuscisse a produrre, esisteva un mercato pronto ad assorbire l’offerta. Successivamente, fino alla fine degli anni Cinquanta circa, la ricostruzione ha generato una domanda superiore alla capacità produttiva. Negli anni Settanta si manifesta una prima forma di globalizzazione mondiale e, con la crisi petrolifera, arrivano la prima vera disruption e una nuova fase di sviluppo della supply chain. Con gli anni Ottanta inizia l’uso massivo dell’informatica e si sviluppano algoritmi che utilizziamo ancora oggi. Nasce il management scientifico, ma il mercato rimane ancora ragionevolmente guidato dalla domanda. Negli anni ’90 il mondo inizia a globalizzarsi davvero: le supply chain diventano globali non solo per l’approvvigionamento di materie prime e la produzione locale, ma anche per la produzione distribuita su scala internazionale. La capacità produttiva supera la domanda e l’efficienza diventa centrale: il vero vincolo non è più la produzione, ma la domanda. Questa ondata è proseguita, a mio avviso, fino a circa dieci anni fa”.

Oggi pandemia e crisi geopolitica hanno di nuovo cambiato gli equilibri.

“Oggi ci troviamo in uno scenario profondamente diverso. Dopo il Covid, il sistema si è in parte ribaltato: il vero fattore critico non è più soltanto la domanda, ma la capacità effettiva di produrre. Non perché manchino capacità produttiva o competenze in senso assoluto, come accadeva in passato, ma perché esiste un disallineamento tra disponibilità di materiali, accesso all’energia e presenza delle competenze nei luoghi in cui sono realmente necessarie”.

Nuovi mercati, nuove disruption e supply chain globali: le catene del valore erano davvero impreparate?

“Non sempre. Preferisco leggere queste difficoltà come parte dell’evoluzione di un percorso lineare: prima abbiamo globalizzato le catene di fornitura, poi le competenze e infine il sistema finanziario. Oggi ne osserviamo gli effetti: è quello che chiamiamo ‘New Normal’, una catena globale attraversata da disallineamenti locali”.

Dal “just in time” al “just in case”: si tratta di un’evoluzione o di una necessità?

“La teoria manageriale del “just in time” nasce nella filosofia giapponese del miglioramento continuo, in un contesto produttivo molto preciso: aziende vicine, integrate e abituate a lavorare in modo coordinato. L’obiettivo non era eliminare le scorte a ogni costo, ma ridurre tempi, sprechi e materiali fermi. Dagli anni Novanta alla seconda metà dei Duemila, però, questa logica è stata spesso applicata a sistemi globali privi della stessa prossimità e coesione, anche per effetto di interpretazioni finanziarie molto occidentali. Con la crisi finanziaria del 2008 e il credit crunch, l’inventario è stato letto quasi solo come spreco, più che come leva di continuità produttiva. Ho sempre avuto qualche dubbio su questa interpretazione, anche per la mia esperienza sui modelli matematici; con la pandemia, però, quelle idee considerate controcorrente sono diventate molto più diffuse. Dopo il Covid, infatti, per molti la resilienza della supply chain ha significato soprattutto una cosa: aumentare le scorte per sentirsi più sicuri. Il rischio, in questi casi, è cadere nell’estremo opposto. Si è iniziato a parlare di “just in case”, cioè di progettare la supply chain in modo da avere stock disponibili dove e quando servono davvero, non semplicemente di accumulare materiale ovunque. L’aumento eccessivo delle scorte è stato tra le cause degli shortage globali tra il 2020 e il 2022: tutti ordinavano di più, spesso da fornitori diversi, e la capacità disponibile non bastava più per nessuno. È stata una forte reazione manageriale. Il “just in time”, quindi, non è finito né sbagliato: è stato spesso interpretato male. Funziona molto bene entro le mura della fabbrica, ma va sempre adattato al contesto. Nei distretti industriali, per esempio, prossimità, relazioni e coordinamento possono renderlo ancora efficace”.

Resilienza, disruption e “just in case” rimandano all’emergenza. Qual è oggi il giusto equilibrio tra efficienza economica e resilienza operativa?

“Servono soluzioni strutturali, consapevoli che ogni crisi richiede risposte diverse. Una disruption può anche diventare un’occasione di profitto: il trasporto marittimo, per esempio, era in difficoltà, ma tra il 2020 e il 2024 ha registrato una forte crescita. La chiave è descrivere la supply chain con precisione e definire, per ogni anello, il giusto livello di resilienza, competenze e ridondanza. Non si tratta solo di sopravvivere alle crisi: chi è preparato può conquistare quote di mercato e trasformare la resilienza in vantaggio competitivo”.

Team e persone: quali competenze serviranno in futuro?

“Costruire e gestire un gruppo è sempre più complesso. Trovare persone motivate è difficile: il lavoro è stressante, dà poche soddisfazioni immediate e richiede un mix ampio di competenze. Servono dimestichezza con dati, numeri, tabelle e grafici, ma anche capacità manageriali: gestire fornitori, clienti, reti e negoziazioni. Cerco persone capaci di ragionare sui dati, ma ho imparato che è la diversità ad ampliare davvero lo sguardo. Per questo punto su un equilibrio tra giovani abituati all’AI e figure esperte, capaci di conoscere l’azienda e fare mentoring. Il compromesso ideale non esiste: anche la squadra è uno scenario da comprendere”.

Cosa invece è controproducente?

“Nel nostro lavoro non si può semplificare troppo: pensare che tutto sia risolvibile senza fatica non aiuta. Personalmente tendo a essere razionale e, talvolta, forse anche categorico. Mi pesa l’eccesso di politica interna e mi infastidisce posticipare una decisione solo per evitare di assumersi un rischio”.

Rotte come il Mar Rosso, il canale di Suez e lo stretto di Hormuz sono centrali per il commercio globale. Quanto è vulnerabile oggi l’industria europea rispetto a eventuali interruzioni di questi passaggi strategici?

“Semplificando, il canale di Panama ha un impatto più regionale, mentre Suez, Hormuz e il Mar Rosso sono snodi molto più critici per il commercio globale. Nel caso del Mar Rosso e di Suez esiste un’alternativa, ma è complessa: circumnavigare l’Africa comporta costi più elevati, tempi più lunghi e maggiori livelli di inventario. L’industria europea è quindi vulnerabile? Sì, nel breve periodo. Nel medio-lungo periodo, però, una parte delle catene di approvvigionamento può essere riconfigurata. Molti prodotti provenienti dal Far East possono essere reperiti anche in altre aree del mondo, anche se non tutti. La situazione è più delicata per il pacchetto di materie prime ed energia proveniente dalla penisola arabica: in quel caso le alternative sono poche o, in alcuni casi, inesistenti. Per il petrolio e il gas provenienti dalla regione non esistono vere alternative. Per materie come fertilizzanti, elio e alluminio le alternative ci sono, ma non sono disponibili nell’immediato. Questo rende la situazione particolarmente critica, con effetti non solo europei ma globali: se, ad esempio, il petrolio mediorientale non arriva in Cina, dovrà essere sostituito da altre fonti, entrando così in competizione con gli acquisti europei. L’ultimo livello di vulnerabilità riguarda le conseguenze complesse delle disruption logistiche. Con i blocchi, anche a distanza di settimane, del canale di Suez e dello stretto di Hormuz, abbiamo visto i porti di tutto il mondo congestionarsi, con effetti diretti sulle operazioni di carico. La buona notizia, nello studio dei sistemi complessi, è che questi sistemi tendono poi a trovare nuovi equilibri”.

Nel comprendere questi sistemi complessi, quanto può aiutare l’intelligenza artificiale a prevedere rischi, simulare scenari e migliorare il demand forecasting?

“In un mondo complesso e non lineare, anche le conseguenze sono difficili da prevedere. Le previsioni sono solo una parte del problema: nel mio lavoro conta molto la fiducia. Se mi fidassi completamente dei miei forecast, dovrei lavorare in un settore dove le previsioni determinano le tendenze, in borsa ad esempio. Il mio compito, invece, è assicurare che i prodotti arrivino a destinazione. Per questo non analizzo solo previsioni, ma scenari. L’intelligenza artificiale è molto utile per processare grandi quantità di dati, leggere prezzi, domanda e vendite, e ridurre alcuni bias decisionali. Resto però scettico sull’idea che possa sostituire il pensiero umano end to end nelle decisioni”.

Silvia Grizzetti