Una Supply Chain è di per sé ‘una rete’, un network. Sappiamo però tutti che temi come la visibilità oltre il primo livello di fornitori e la condivisione dei dati sono ancora attuali e scottanti. Anzi, è noto che, nei fatti, una buona parte del management della logistica non applichi effettivamente questi principi, vuoi per ragioni strutturali, vuoi per convinzione.
Eppure ‘fare rete’ ed implementare la visibilità della Supply Chain sono tra le poche strategie che davvero fanno la differenza se applicate correttamente e con costanza; è altrettanto vero che è difficile capire quale tipologia di network meglio si adatti alle proprie caratteristiche e che esiste una questione aperta in merito alla standardizzazione dei dati da raccogliere.
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Il valore di una rete
In informatica e, in generale, per tutte quelle reti immateriali che scambiano dati e connettono soggetti diversi è valida la cosiddetta ‘Legge di Metcalfe’. Essa afferma che «L’utilità e il valore di una rete sono proporzionali al quadrato del numero degli utenti», vale a dire che non solo il valore è maggiore tanti più sono gli utenti, ma che la crescita di tale valore non è proporzionale al numero, segue anzi un andamento logaritmico.
Sulla base di questa legge, detta anche della ‘massa critica’, si stima il valore di un network, di un social, di un gruppo di aziende.
Nella logistica esiste però un campo di applicazione non universale di questo principio, laddove si ricorra – cosa non infrequente – ad un Multi-Eneterprise Supply Chain Network, ossia ad una rete tra fornitori di servizi anche molto differenti tra loro.
Anche in questo caso il valore della rete cresce con l’aumentare del numero di appartenenti al network, ma l’andamento tende a raggiungere un plateau, il che pone un altro principio importante.
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Non esiste l’asso pigliatutto
Nella Legge di Metcalfe ad un certo punto c’è una figura emergente che domina il sistema di riferimento.
All’interno di una data rete, con l’aumentare dei nodi che la compongono tutti hanno dei benefici e rispetto ai metodi tradizionali di collaborazione, la sua crescita in proporzione quadratica al numero di utenti rende necessario scalare i metodi di collaborazione e condivisione delle informazioni tra le parti; in un’organizzazione di questo tipo si giunge, presto o tardi, ad avere una figura dominante sulle altre, in funzione della quale il resto della rete lavora, producendo valore.
Nei Multi-Eneterprise Supply Chain Network questo non avviene: si tratta infatti di reti che mettono assieme più reti provenienti da mondi assai diversi, dove una sola azienda non può prevalere nettamente sulle altre, ma nemmeno fare a meno delle altre.
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Gli effetti domino o effetti di rete
Si può pensare a quanto accaduto sia con la pandemia che con le prime avvisaglie recessive a fine 2021: la mancanza di visibilità reciproca tra anelli della catena di subfornitura e la pretesa di ognuno di effettuare previsioni in totale autonomia ha portato anche grandissime aziende a sbagliare completamente il tiro.
Una lettura parziale della domanda ha fatto sì che uno tsunami di ordini, in cronico ritardo sulla richiesta stessa, travolgesse, decuplicandosi ad ogni passaggio attraverso gli anelli della catena, i fornitori, generando una congestione totale della produzione prima e della distribuzione poi. Senza contare che le scorte così accumulate si sono poi rivelate del tutto inutili, in quanto la domanda si era nel frattempo già spostata altrove.
Un distributore a valle della Supply Chain che inneschi un input autoreferenziale può letteralmente scatenare una serie di ondate concentriche di effetti collaterali che andranno ad ingolfare la catena di approvvigionamento, cosa che facendo network e mettendo assieme dati di provenienza diversa, non dovrebbe accadere.
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La necessità di personalizzazione
Se si sposano i Multi-Eneterprise Supply Chain Network, bisogna anche conoscersi molto bene. La logistica nelle sue parti e una Supply Chain nel suo insieme possono affrontare campi di battaglia assai differenti, il che rende davvero diversi i dati da raccogliere, i metodi con cui collezionarli e analizzarli.
In tutti i settori la visibilità dei fornitori, la disponibilità di scorte, i tempi di consegna e distribuzione sono assunti generali sempre validi: occorre però che il resto delle informazioni sia studiata ad hoc.
Sui dati serve poi ancora un lavoro di standardizzazione: troppo spesso le informazioni sono autoreferenziali non solo all’interno degli step della singola catena di fornitura ma anche tra diverse catene, rendendo impossibili confronti competitivi affidabili.
