Nessuno vorrebbe sentir nominare quella parola, specie al termine di un biennio disseminato di ostacoli e baratri (apparentemente scampati) come quello appena trascorso.

Però, la saggezza latina affermava: ‘Si vis pacem para bellum’, ‘Se vuoi la pace, prepara la guerra’, ricordando di non farsi mai cogliere impreparati di fronte a qualsivoglia evenienza.

La tempesta dalla quale guardarsi, adesso, si chiama recessione globale: iniziano infatti a circolare analisi sulla situazione economica internazionale che paiono recitare il ruolo della Cassandra. Che di pessimismo esagerato o meno si tratti, la Supply Chain è chiamata ancora una volta a scrutare l’orizzonte con attenzione, perché i segnali da cogliere sono effettivamente presenti.

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Il retroterra

Prima di azzardarsi a parlare del rischio di una recessione globale occorre guardarsi intorno. Ci sono infatti alcune condizioni sfavorevoli che si sono venute a creare negli ultimi due anni come conseguenza diretta degli scrolloni dati dalla pandemia alle abitudini di vita del pianeta.

Tutti sappiamo che ogni Stato si è trovato ad affrontare lockdown più o meno prolungati e ripetuti che hanno impattato sulle abitudini relazioni e di acquisto delle persone. La domanda è in un primo momento crollata, il lavoro si è prima fermato e poi ha mutato forma, gli spostamenti individuali si sono rarefatti: le conseguenze le conosciamo, con un crollo del PIL generalizzato, il mercato del lavoro che si è reso ancor più incerto ed una serie di ripercussioni psicologiche sulla popolazione mondiale che hanno portato ad una penuria di lavoratori in determinati settori.

La Supply Chain, malgrado la domanda abbia ripreso a crescere – per quanto deviata in buona parte dai beni ai servizi – non è mai più uscita da un circolo vizioso di stop&go, con una evidente incapacità di liberarsi dei tanti colli di bottiglia violentemente emersi con lo sclerotizzarsi del sistema.

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La risposta: l’inflazione

Di fronte al precipitare del prodotto interno lordo, alla crisi del lavoro ed alle continue emergenze in materia di gestione sanitaria, contrapposte alla necessità di continuare a far funzionare i diversi sistemi industriali nazionali, le banche centrali di tutto il mondo hanno reagito grosso modo nello stesso modo.

La strategia globale è stata iniettare liquidità nel sistema, la scelta più ovvia (ed obbligata) per tenere a galla famiglie ed imprese.

Il problema è che immettere forti quantità di moneta sul mercato ha come effetto eguale e contrario l’aumentare dell’inflazione, fenomeno che caratterizza l’attuale scenario economico dell’Eurozona, ma anche del Nord America.

Il cambio di passo dovrebbe avvenire adesso, ma esso dipende dall’effettiva prospettiva di risoluzione della crisi pandemica e dei suoi strascichi: proprio ciò che i fatti mettono in dubbio.

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Il colpo di frusta

L’instabilità – della domanda, delle forniture, dei tempi di consegna – ha iniziato a scollarsi dagli avvenimenti terreni legati alla pandemia: è un fatto che i problemi dovuti alle fragilità della Supply Chain globale, al metodo del ‘just-in-time’, alla dipendenza dai fornitori asiatici, all’instaurarsi di una dinamica drogata che regola disponibilità dei container e noli dei vettori, si stiano auto-alimentando.

Ecco dunque il timore che un enorme ‘effetto frusta’ possa abbattersi sull’economia globale, partendo proprio dalla Supply Chain.

Noto anche come ‘Bullwhip Effetct’ o ‘Effetto Forrester’, consiste in un’amplificazione della domanda che si ripercuote, accrescendosi di passaggio in passaggio, sugli anelli della catena di approvvigionamento. L’immagine della frustata rende bene l’idea: la mano che agita il manico è la domanda (i clienti finali), mentre la punta della frusta, quella che copre tutta l’ampiezza dell’onda è la produzione; in mezzo, stanno gli anelli della distribuzione.

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Il Covid ha fatto sì che le riaperture del 2021 imprimessero un boost eccezionale alla domanda di beni e servizi, fenomeno che si ripete ogni qualvolta vi è una ripresa di un’economia locale. Il meccanismo (autodistruttivo, in questo caso) della Supply Chain provoca una sorta di ‘ansia da prestazione’ per cui ogni singolo anello cerca di rispondere al meglio alla domanda in arrivo: il negozio al dettaglio ordina in quantità maggiorate per non rischiare di perdere clienti, il distributore a sua volta pensa di fare stock richiedendo alla produzione ancor più pezzi e la produzione si prepara a soddisfare una domanda che prevede essere ancora in crescita.

Se la domanda reale è 100 (poniamo che rappresenti improvvisamente il doppio di quella usuale), il negozio chiederà 150, il distributore 300, il produttore darà fondo alle scorte per soddisfare una possibile richiesta pari a 400, in una escalation che strangola il sistema senza che esso se ne accorga.

 

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Conseguenze e mitigazioni

Poiché siamo di fronte ad uno scenario sclerotico, quel che accade di solito a questo punto è che la domanda si ridimensioni repentinamente per una qualsiasi evento esterno, con la conseguenza che la catena di approvvigionamento vada dritta verso uno stock out a monte, non potendo smaltire scorte sovradimensionate.

La prima conseguenza pratica è l’impossibilità di gestire gli spazi a magazzino, la seconda è il mancato rientro dagli investimenti, in quanto la merce prodotta non corrisponde alla domanda reale.

Qualora il fenomeno dovesse ripetersi su larga scala, potrebbe scatenare un crack del sistema industriale e logistico, portando la memoria al 2008, sebbene allora il detonatore fu ben diverso.

Nella logistica i principali problemi alla base di questo meccanismo sono l’assenza di comunicazione interna e fra i diversi attori della Supply Chain, la mancanza di visione globale del processo e l’affidarsi solo sull’anello che precede per prevedere il comportamento della domanda.

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Ciò che occorre è innanzitutto una visione ampia, strategica e non chiusa sulla propria attività e basta.

È poi fondamentale monitorare attentamente gli altri anelli della propria catena logistica: le aziende possono prevenire questo fenomeno non solo affidandosi a software di analisi predittiva – sebbene consigliabili nel quadro odierno di un mercato così complesso.

Altre mosse fondamentali sono infatti identificare quei fornitori ‘critici’ che mostrano instabilità e sincerarsi della loro affidabilità economica, operazione da ripetersi con tutti i partner strategici. Allo stesso tempo si dovrebbe capire come supportare – o rimpiazzare – quei fornitori che denotano una certa fragilità.

Di fronte ad una possibile recessione sarebbe poi bene avere un piano di emergenza: non sprecare denaro in investimenti infruttuosi, ridimensionare gli inventari per minimizzare l’invenduto, razionalizzare il portfolio di fornitori e mettere la domanda effettiva in testa a tutte le priorità.

Sono le contromisure banali, ma necessarie, ad evitare uno schianto annunciato, almeno secondo le Cassandre dell’economia globale.